Модель коммерческого управления
Сегментация, распределение ответственности, квалификация возможностей и порядок коммерческих решений.
← Организационный консалтинг
Перестройка коммерческой функции
Перестраиваем коммерческое управление от выбора клиентов и квалификации сделок до исполнения обязательств. Согласуем продажи, техническую проработку, проектную работу и мотивацию с экономикой бизнеса.
Сохранить или поделиться
Вопрос бизнеса
Какое решение предстоит принять
Какие изменения в коммерческих процессах и ответственности необходимы для управления ростом и маржинальностью?
Когда применимо
- Объём продаж увеличивается, но фактическая маржа отстаёт от плановой.
- Продажи принимают обязательства без достаточного учёта ресурсов и ограничений исполнения.
- Мотивация разных участников сделки поощряет противоречащие друг другу действия.
Единые правила коммерческих решений, ответственность за экономику сделки и проверяемый план повышения эффективности.
Один бизнес или сегмент. Для продуктовой компании, интегратора и инженерного бизнеса используются разные модели процесса и экономики.
Что получает компания
Согласованная экономика
Связь планирования, валовой маржи, загрузки ресурсов и вознаграждения.
Пилот новой модели
Проверка изменений в выбранном сегменте с сопоставлением исходных и фактических показателей.
Как устроена работа
От исходной ситуации до согласованного результата каждого этапа
Экономика и процессы
Анализ портфеля сделок, причин отклонений маржи и фактической работы участников.
На выходе
Карта ограничений коммерческой функции.
Целевая модель
Проектирование ролей, правил квалификации и взаимодействия с исполнением.
На выходе
Согласованная модель коммерческих решений.
Мотивация и инструменты
Сопоставление стимулов с планированием, маржой и ответственностью.
На выходе
Правила вознаграждения и требования к данным.
Пилот и передача
Проверка на реальных сделках, корректировка процедур и обучение руководителей.
На выходе
Результаты пилота и порядок регулярного управления.
Пример проектного материала
Три решения на стыке продаж и исполнения
Иллюстрация структуры результата. Не является клиентским кейсом или обещанием конкретного эффекта.
| Решение | Ответственность | Обязательное основание |
|---|---|---|
| Участие в проекте | Владелец коммерческого результата | Соответствие сегменту, ресурсы, экономика |
| Принятие обязательств | Коммерция и владелец исполнения | Согласованные требования и расчёт маржи |
| Изменение объёма | Назначенный владелец договора | Оценка дополнительных затрат и влияния на срок |
Условия и критерии
Как оцениваем результат
Показатели и исходный уровень согласуются с заказчиком. Перечень ниже — варианты измерения, а не обещание прироста.
- Валовая маржа по сегментам
- Трудоёмкость подготовки предложения
- Отклонение плановой маржи от фактической
- Полнота передачи обязательств в исполнение
Что потребуется от компании
Данные по сделкам и проектам, планы и фактические результаты, система мотивации, распределение ролей. Доступ к коммерческому руководителю, финансам и исполнению.
Заказчик
Генеральный директор, коммерческий директор, руководитель бизнес-единицы
Границы работы
Рост продаж не гарантируется самим фактом изменения структуры. Показатели оцениваются с учётом спроса, портфеля и других факторов. Настройка CRM выделяется в самостоятельный технический объём.
Для промышленных групп — согласованные технологические и цифровые функции и связанные с ними управленческие роли; остальной периметр требует отдельного подтверждения экспертизы.
Перейдём к вашей задаче
Разбор экономики портфеля и нескольких сделок с отклонениями от плана.
Обсудить задачу ↗